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| BMC何以成为求职者“圣地”？ |
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| 2004年12月16日 |
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| 陈晓刚 |
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在美国休斯顿市的一个数据库里，1.4万名求职者的名字排着热情洋溢的"长队"，极为渴望着能踏入BMC的门槛，因为这家软件公司已成为美国求职者的理想"圣地"之一。1999年1月，《财富》杂志又一次将该公司评选为"百佳最值得为之工作的企业"。BMC为何如此大受欢迎？BMC副总裁Roy Wilson披露了其中的秘密。
让员工分上一杯羹
BMC有一个非常打动人的口号，即"永远不会因为工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才"。这并非是BMC对外吹牛，BMC不仅对员工异常慷慨，而且还呵护异常。BMC为员工免费提供饮料、零食和衣物干洗、洗车，带遮棚的车位、健身俱乐部、银行服务，在有些办公室甚至配有洗衣房。"我们还为员工提供全额医疗和牙医费用，1美元对1美元的401K退休保险金计划（即员工存入工资一定数额作为退休保险金，公司则存入相同数额作为该员工的保险金）。"
BMC人均工资（不包括行政人员）8.5万美元，30多人（总部）的工资在50万美元以上（现金加股票）。BMC不仅给员工最优厚的工资待遇，还给员工以可观的红利和股票，"我们在每个季度开始时设立目标，季度末时，根据目标实现的情况，向出色员工予以股票奖励"。
让软件开发人员从其开发产品的销售额中分一杯羹，使BMC显得与众不同。"如果BMC软件开发人员开发出来的产品在市场上有销路，则会在5年内从中提成，第一年开发人员会有5％的提成，但这个比率会逐年降低直至为零。但如果软件有所更新，则设计者可另外获得2％的提成。"
BMC分一杯羹的做法是由该公司创始人John J.Moores所开创。John J.Moores是前壳牌公司的编程员，在1980年创建BMC时，由于没有钱但又需要吸引出色的合作者，因此发明了与优秀员工分一杯羹的做法。11年前，Moores离开了BMC公司，并卖掉了所有的股份。在BMC15年、做了多年销售经理、业绩非常突出的Max Watson接任了Moores的职位。
Max Watson上台后，不仅继承了"分一杯羹"的做法，而且还有所发扬，他在鼓励机制上采取了灵活多样的做法，如不封顶的销售佣金政策，根据表现可以优先选择股票制度，项目资金制度等。
"去年我们公司有一位开发人员和一位销售人员，拿到的薪水比我们的首席执行官还要高，这在全世界是非常罕见的。你采访了那么多位首席执行官，你去问一问，哪一家的员工挣的薪水比他们的还高？"
Wilson的说法不无根据，实际上在前年，BMC也有两位员工拿到的薪水比他们首席执行官Max Watson的还高，当时，Max Watson的年薪是100万美元，那两位员工的年薪却超过了100万美元。
有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人吃惊。1997年，根据《福布斯》在500家的调查，BMC人均销售额仅次于微软，排名第二。去年，BMC一口气推出了48件产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。
规矩越少越好
Wilson说，对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。"规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。"
Wilson说，"如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一个非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心而且愉快。我们对员工的具体做法是不乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训使技术不断进步，才会使我们的业务得以不断发展。"
BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司之间提供人才流动的机会，这无论对公司内部员工还是对被收购来的公司的员工均一视同仁。"我们引入了硅谷文化：没有等级森严的车位分配制度、门上没有职衔姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动，如球类和高尔夫等。我们的一贯目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人才加盟。"
Wilson说："我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责编码、测试和支持。我们董事长Watson说，BMC要雇佣素质最好的员工，制定基本要求，给他们足够的发展空间。"
BMC非常注重员工的发展。"我们进行了大量的教育投资，不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资。我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外，我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于'空降部队'的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。"
人力资源部威力无比
"我们公司提倡两个最佳，一个是产品的是最佳的，一个是员工是最佳的。"而BMC衡量人才的标准是：做事的结果要好、有进取精神、正直、素质高、独立性强、善于合作、对工作有兴趣。
这些符合BMC标准的人才一旦被招进来以后，如何能更加热爱BMC、能为BMC释放出更大的能量，往往是管理中的核心问题，但在BMC，这样的重任却撂在了人力资源部。
"人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人的工作就是如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。"
"公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人才能长期发挥最大的作用。只有公司的人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。" |
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